Calculateur de prévision du chiffre d’affaires

Une prévision des ventes conclues estime la valeur qu’une équipe s’attend à enregistrer sur une période. Ce calculateur additionne les affaires déjà gagnées dans la période et les affaires ouvertes pondérées par leur probabilité de conclusion, et affiche le meilleur cas où toutes les affaires ouvertes éligibles seraient gagnées. Directeurs commerciaux, dirigeants et contrôleurs de gestion l’utilisent pour comparer le résultat attendu à l’objectif et décider où agir avant la fin de la période. Il prévoit des ventes conclues, pas un chiffre d’affaires comptabilisé ni de la trésorerie.

Pour chaque affaire ouverte éligible, multipliez son montant par sa probabilité de conclusion (50 % vaut 0,5) et additionnez les résultats : c’est le montant des affaires ouvertes pondérées. Ajoutez la valeur déjà gagnée dans la période et vous obtenez la prévision des ventes conclues, en devise pour la période.

Le meilleur cas ajoute à la valeur gagnée le montant entier de chaque affaire ouverte éligible, comme si toutes aboutissaient. C’est un plafond, pas un résultat probable. L’écart entre la prévision et le meilleur cas montre quelle part du résultat dépend encore des affaires ouvertes.

Si vous fixez une période de prévision, seules les affaires ouvertes dont la date de conclusion prévue tombe dans cette période (bornes incluses) sont éligibles ; les affaires hors période ou sans date sont exclues et le calculateur vous le signale. Sans période, toutes les affaires listées sont prises en compte.

Signification de chaque terme

Ventes gagnées dans la période

Ventes déjà gagnées pendant la période prévue.

Où trouver cette donnée : Valeur enregistrée des affaires déjà marquées « gagnées » dans le CRM avec une date de conclusion dans la période. Ces affaires ne doivent pas figurer à nouveau dans la liste des affaires ouvertes.

Montant d’une affaire ouverte

Montant d’une opportunité non encore conclue.

Où trouver cette donnée : Montant de chaque opportunité ouverte tel qu’enregistré dans le CRM, dans la même devise et sur la même base que la valeur gagnée (par exemple valeur contractuelle hors taxes). Retirez les affaires déjà gagnées ou perdues.

Probabilité de conclusion

Probabilité estimée de gain de l’affaire ; de 0 à 100 %.

Où trouver cette donnée : Probabilité estimée que l’affaire soit gagnée, de 0 à 100. Préférez des probabilités tirées de votre propre historique par étape ou type d’affaire plutôt que des estimations au cas par cas, et revoyez-les quand l’affaire change d’étape.

Date de conclusion prévue

Date prévue de décision du client.

Où trouver cette donnée : Date à laquelle la décision du client est attendue, issue de la fiche opportunité. Facultative, mais nécessaire pour qu’une affaire soit comptée lorsqu’une période de prévision est fixée.

Période de prévision

Période prise en compte dans la prévision. Laissez les deux dates vides pour inclure toutes les affaires listées.

Où trouver cette donnée : Dates de début et de fin facultatives de la période prévue, en général le mois ou le trimestre en cours. Renseignez les deux dates, ou laissez-les vides pour inclure toutes les affaires listées.

Prévision des ventes conclues

Ventes conclues attendues, ni chiffre d’affaires comptabilisé ni trésorerie garantie.

Exemple fictif : une équipe a déjà gagné 20 000 ce trimestre et compte deux affaires ouvertes : 40 000 à 50 % de probabilité et 20 000 à 25 %.

1. Prévision des ventes conclues20.000 + 40.000 × 50 % + 20.000 × 25 % = 45.000

Prévision des ventes conclues = 45.000

40 000 × 50 % = 20 000 et 20 000 × 25 % = 5 000, soit 25 000 d’affaires ouvertes pondérées ; 20 000 + 25 000 = 45 000 de prévision des ventes conclues. Le meilleur cas vaut 20 000 + 40 000 + 20 000 = 80 000. Si l’affaire de 40 000 glissait au trimestre suivant, la prévision du trimestre tomberait à 25 000 et le meilleur cas à 40 000 : une seule affaire porte une large part du résultat.

Chiffres fictifs, utilisés pour montrer le calcul. Ce ne sont pas des données réelles d’entreprise.

Utilisez la prévision pendant la période, en général chaque semaine ou avant une réunion de prévision, pour estimer où les ventes conclues vont probablement atterrir. Comparer la prévision à l’objectif indique si les affaires ouvertes restantes suffisent de manière réaliste ; la comparer au meilleur cas montre ce qui dépend encore d’affaires non tranchées.

Elle aide aussi à choisir où investir son temps. Les affaires à gros montant et à probabilité moyenne pèsent le plus sur la prévision ; en faire avancer une, ou confirmer qu’elle glissera, change davantage le tableau que n’importe quelle petite affaire.

Enfin, c’est un contrôle de la discipline dans le CRM. Si la prévision varie fortement d’une semaine à l’autre alors que peu d’affaires ont été conclues, c’est probablement que des probabilités ou des dates sont modifiées sans changement réel chez l’acheteur.

Une prévision des ventes conclues, un objectif commercial et un plan de trésorerie répondent à des questions différentes. L’objectif est ce que l’équipe s’est engagée à conclure. La prévision est ce qu’elle s’attend à conclure, compte tenu de ce qui est gagné et de ce qui est ouvert. La trésorerie, c’est le moment où l’argent arrive réellement, selon le calendrier de facturation, les délais de paiement et le recouvrement. Une affaire conclue le dernier jour du trimestre peut être facturée mensuellement sur un an et payée 60 jours après chaque facture : elle compte entièrement dans les ventes conclues et presque pas dans la trésorerie du trimestre.

Le chiffre d’affaires comptabilisé suit des règles comptables et s’étale généralement sur la période où le service est rendu. Présenter une prévision de ventes conclues comme une prévision de chiffre d’affaires ou de trésorerie conduit à de mauvaises décisions d’embauche ou de dépenses : nommez clairement le résultat et laissez la finance le traduire en chiffre d’affaires et en trésorerie.

La qualité d’une prévision dépend de ses probabilités. Au lieu de laisser chaque commercial saisir un pourcentage, mesurez dans votre CRM, sur les affaires clôturées, quelle part de la valeur présente à chaque étape a finalement été gagnée, par segment, et utilisez ces taux par défaut. Revoyez-les chaque trimestre et n’ajustez une affaire précise que pour une raison documentée, comme une proposition signée ou un budget perdu.

La prévision est une espérance, pas une promesse. Avec peu d’affaires ouvertes, le résultat réel lui sera rarement égal : chaque affaire est gagnée en totalité ou pas du tout, et le résultat tombe donc sur l’une de plusieurs valeurs distinctes autour de la prévision.

Plus la part de la prévision issue des affaires ouvertes pondérées est grande par rapport aux affaires gagnées, plus elle est incertaine. En début de période, l’essentiel est pondéré ; en fin de période, l’essentiel devrait être gagné.

Une prévision proche de l’objectif avec un meilleur cas bien au-dessus signifie que l’objectif dépend de plusieurs affaires ouvertes. Un meilleur cas inférieur à l’objectif signifie que même en gagnant toutes les affaires éligibles, l’objectif ne serait pas atteint dans la période.

Leviers concrets

• Fixer des probabilités par défaut par étape à partir de votre historique d’affaires clôturées, et les revoir chaque trimestre.
• Tenir à jour les dates de conclusion prévues et exiger un motif quand une date est déplacée.
• Retirer les affaires gagnées ou perdues de la liste des affaires ouvertes dès que leur statut change.
• Examiner d’abord les plus grosses affaires pondérées en réunion de prévision : ce sont elles qui font le plus bouger le résultat.

Erreurs fréquentes

• Compter deux fois une affaire gagnée, dans la valeur gagnée et dans la liste des affaires ouvertes.
• Présenter la prévision des ventes conclues comme du chiffre d’affaires comptabilisé ou de la trésorerie attendue.
• Utiliser des probabilités optimistes jamais confrontées aux résultats réels.
• Inclure des affaires ouvertes dont la date de conclusion tombe après la période.
• Annoncer un chiffre unique sans le meilleur cas ni la part encore incertaine.

Comparaison de scénarios

Les scénarios déplacent toutes les probabilités de ±10 points et tous les montants d’affaires ouvertes de ±10 %. Dans l’exemple, la variation des probabilités donne 39 000 et 51 000, celle des montants 42 500 et 47 500 ; la valeur gagnée ne bouge pas. Ces fourchettes sont illustratives, ce ne sont pas des intervalles de confiance statistiques.

Si une petite variation des probabilités fait passer la prévision au-dessus ou au-dessous de l’objectif, le résultat dépend d’appréciations portées sur quelques affaires. Dites-le explicitement en présentant le chiffre.

Le calculateur traite les probabilités comme indépendantes et justes. En réalité ce sont des estimations, souvent optimistes, et des affaires peuvent être liées (un même budget, un même décideur).

Il suppose que les montants ne changeront pas. Remises, périmètre réduit ou effets de change à la signature rendent les ventes conclues inférieures ou supérieures au montant enregistré.

Il prévoit les ventes conclues des affaires saisies. Les nouvelles affaires créées et gagnées pendant la période ne sont pas incluses si vous ne les ajoutez pas, et il ne prévoit ni le chiffre d’affaires comptabilisé ni l’encaissement.